1. Charakterystyka współczesnych organizacji i ich otoczenia biznesowego

• Od pierwszej do czwartej rewolucji przemysłowej – zmiany świata a zmiany współczesnych organizacji.
• Zmiany w zespołach pracowniczych: pokolenia „Baby Boomers”, „Millenialsi” pokolenia „X”, „Y”, „Z”, dalsze.
• W czym dziś tkwi przewaga konkurencyjna organizacji: „Time to Market”, czyli konkurowanie o czas.
• Jak budować „transfer mądrości” w organizacji wg. T. Hansen.

2. Najbardziej współczesne trendy w obszarze ZZL

• Analiza współczesnych trendów w organizacjach na podstawie m.in. Deloitte Global Human Capital Trends 2024
• Kompetencje przyszłości.
• Adaptacja i uczenie się jako kluczowe wskaźniki osiągania rezultatów.
• Arkusz autorefleksji – autoanaliza: moje kompetencje Learning Agility.

3. Kompetencje przyszłości i zarządzanie wiedzą w organizacji 

• Pracownicy jako przedsiębiorcy: elastyczność, jakość, innowacyjność zamiast tradycyjnego solidnego wykonawcy. Czy pracownicy zarządzani według modeli XX wieku staną się partnerami w biznesie XXI wieku?
• Jakich kompetencji potrzebujemy od liderów i pracowników: chwilowa moda czy realna potrzeba?
• Kompetencje przyszłości wg. IFTF – Institute for the Future Uniwersytetu w Phoenix; MIT Sloan Management Review Polska.

1. Kompetencje 3.0 i 4.0

• Jurgen Appelo, Robert W. Eichinger, CEO, and Michael M. Lombardo, Director of Research, Lominger Limited, inc.
• Adaptacja i uczenie się jako kluczowe wskaźniki osiągania rezultatów: model Learning Agility, Model „Frapple”.
• Pracownicy jako przedsiębiorcy: elastyczność, jakość, innowacyjność zamiast tradycyjnego solidnego wykonawcy. Czy pracownicy zarządzani według modeli XX wieku staną się partnerami w biznesie XXI wieku?
• Potrzeby firmy dotyczące potencjału pracowników i liderów XXI w.

2. Zarządzanie rozwojem pracowników

• Case studies do rozwoju pracowników wg 70-20-10.
• Cele rozwojowe: dobrze sformułowany cel rozwojowy; Action Plan rozwojowy.
• Metody rozwojowe: coaching, szkolenie, konsulting.
• Zasady uczenia dorosłych – model D. Kolba.

3. Cele rozwojowe i planowanie rozwoju

• Test autodiagnoza – 4 style uczenia dorosłych – model Kolba.
• Praktyczne implikacje różnic indywidualnych w obszarze stylów uczenia się na podstawie modelu Davida Kolba.
• Praca w podgrupach: analiza mocnych stron, obszarów do rozwoju na podstawie modelu Davida Kolba.
• Case studies pracowników w obszarze doboru metod i narzędzi wg modelu 70-20-10

1. Programy rekrutacji, selekcji pracowników

• Co oznacza zarządzanie
• Rola menedżera w ZZL (dostarczanie wyników) a rola HR (dostarczenie narzędzi).
• Ludzie jako kluczowy zasób/ kapitał, niezbędny do osiągania wyników.
• Procesy ZZL– rekrutacja, selekcja.
• Rola menedżera w procesie.

2. Profil stanowiska pracy i wymagania dla stanowisk pracy

• Gra zespołowa: rola świadomego doboru pracowników, doświadczenie procesu pracy i zróżnicowanych kryteriów doboru.
• Zasady tworzenia wymagań dla stanowisk pracy.
• Profil stanowiska pracy – opis stanowiska pracy (zadania, odpowiedzialność) oraz zakres i typy wymagań dla stanowisk pracy.

3. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna

• Rekrutacja wew. i zew. – wady/ zalety.
• Kanały pozyskiwania kandydatów do pracy: typowe kanały rekrutacji, systemy poleceń, rekrutacje wewnętrzne, nowoczesne kanały rekrutacji i selekcji – trendy rynkowe.
• Badanie efektywności źródeł pozyskiwania kandydatów, procesu rekrutacji – co mogę sprawdzać.

4. Narzędzia selekcji

• Selekcja wstępna – analiza dokumentów i weryfikacja kwalifikacji.
• Wywiady rekrutacyjne.
• Badania psychometryczne i testy psychologiczne.
• Zadania i symulacje AC/DC, incydenty krytyczne, próbki pracy itp.

1. Metodologia wywiadu

• Budowanie scenariusza wywiadu.
• Scenariusz pytań kompetencyjnych.
• Symulacje rozmowy uwzględniające kwestie t.j. motywacja, oczekiwania płacowe, uwarunkowania.

2. Metodologia i wykorzystanie testów w rekrutacji i selekcji

• Testy predyspozycji, psychologiczne i kompetencyjne.
• Wykorzystanie testów, kwestionariuszy, ankiet – zakres zastosowań.
• Budowa ankiety, kwestionariusza.
• Symulacja wykorzystania testów.

3. Planowanie procesu adaptacji pracowników

• Wprowadzenie w procesy onboardingu, induction – znaczenie i cele.
• Adaptacja, orientacja i integracja nowo zatrudnianych pracowników.
• Planowanie procesu adaptacyjnego.
• Odpowiedzialności i role w procesie: HR i management.

4. Wdrażanie nowych pracowników

• Wsparcie przewodników w procesie adaptacji nowego pracownika.
• Rola i funkcja „buddy’ego”.
• Realizacja szkoleń wstępnych.
• Ewaluacja procesu adaptacyjnego, superwizja szkoleń wstępnych, aktualizowanie procesu adaptacyjnego.

1. Metodologia AC/DC

• Testy predyspozycji, psychologiczne i kompetencyjne wykorzystywane AC/DC.
• Przebieg sesji AC/DC.
• Narzędzia AC/DC.
• Kompetencje asesora.

2. Ocena i rozwój kompetencji

• Modele kompetencyjne – cele, zasady budowy, zastosowania.
• Development Centre: czym jest, zalety i wady tej metody oceny kompetencji pracowników.
• Jak dokonujemy pomiaru kompetencji na użytek Development Centre?
• Planowanie szkoleń dla osób oceniających: zawartość, cele, zasady, grupy – asesorska i menedżerska.

3. Kluczowe umiejętności asesora

• Umiejętności obserwacji.
• Model ORKA symulacja.
• Umiejętności raportowania.
• Symulacja sesji.

4. Sesja podsumowująca i feedbackowa

• Podsumowanie ocen po DC.
• Błędy oceny i jak ich unikać.
• Symulacja rozmowy feedbackowej po DC.
• Trudne sytuacje podczas rozmów feedbackowych i sposoby radzenia sobie.

1. Formy oceny pracy i znaczenie oceny

• Wprowadzenie do problematyki oceny: „Plusy i minusy oceny pracowniczej”.
• Przegląd form oceny pracy i znaczenie oceny: ocena bieżąca i okresowa, porównywanie parami, ranking, rozkład wymuszony, porównanie ze standardami, opis, listy kontrolne, zdarzenia krytyczne, portfolio, skale.
• Jak często prowadzona jest ocena.
• Kogo oceniamy, Kto ocenia.

2. Projektowanie oceny pracowniczej

• Zapoznanie się z różnymi case studies organizacji – jaka ocena pracownicza jest optymalna dla różnych firm? Jaka jest możliwa? Jakiej należy unikać?
• Analiza kultury organizacyjnej, grup pracowniczych, poszczególnych pracowników na różnych szczeblach drabiny organizacyjnej.
• Proponowany kwestionariusz oceny.

3. Ocena 360 stopni

• Ocena 360 stopni: jej plusy i minusy, dostosowanie do kultury organizacyjnej.
• Szanse i zagrożenia związane z oceną przez poszczególne grupy oceniające.
• Próbka oceny.
• Case study i symulacja.

4. Zasady oceniania

• Zasady oceniania, kryteria oceniania (kwalifikacyjne, efektywnościowe, behawioralne, osobowościowe).
• Tradycyjne a kompetencyjne systemy oceny.
• Powiązanie systemu oceny z systemem kompetencji firmy – co oceniamy.
• Metody określania kompetencji. Klasyfikacja kompetencji, tworzenie opisów kompetencji

1. Rozmowy oceniające – zasady

• Rodzaje rozmów feedbackowych i modele feedbacku.
• Specyfika feedbacku 360 stopni.
• Rozmowa oceniająca a rozwojowa.
• Model Pendeltona w rozmowach rozwojowych.

2. Rozmowy oceniające – ćwiczenie umiejętności

• Prowadzenie konsultacyjnego modelu rozmowy.
• Kluczowe kompetencje w rozmowach: obserwacja, zadawanie pytań, parafraza, klaryfikacja, docieranie do potrzeb i intencji.
• Trudne sytuacje w rozmowach.
• Symulacja rozmowy.

3. Motywacyjny aspekt procesu oceny i rozmowy oceniającej

• Motywacja pracownika – procesy, kluczowe modele.
• Dynamika motywacyjna
• Osobowościowe aspekty motywacyjne – różne indywidualne pracowników.
• Środowiskowe czynniki motywacyjne – identyfikacja, wykorzystanie, planowanie.

4. Systemy ocen i systemy rozwoju

• Powiązanie systemu oceny z systemem rozwoju pracowników, ścieżkami karier, systemem motywacyjnym, planowaniem zatrudnienia.
• Jak tworzyć warunki do wprowadzania zmiany w organizacji w związku z wprowadzaniem oceny, jej konsekwencjami.
• Monitorowanie i ocena zmian wynikających z wdrożenia systemu ocen.

1. Kluczowe aspekty zarzadzania talentami

• Najnowsze trendy w zarządzaniu talentami wg HR Trend Institute.
• Cele programu zarządzania talentami.
• Rodzaje programów talentowych.
• Różne rodzaje ścieżek rozwoju dla talentów w organizacji.

2. Identyfikacja talentu w organizacji

• Definicje talentu i kryteria talentu.
• Potencjał a realizacja zadań – talent i HiPo.
• Przebieg procesu identyfikacji talentu.
• Proces selekcji talentów.

3. Proces zarządzania talentami w organizacji

• Modele zaradzania talentami.
• Etapy w przebiegu procesu zarządzania talentami: od koncepcji programu poprzez identyfikację po rozwój i wdrożenie oraz weryfikację efektywności.
• Komunikacja w programach talentowych.
• Case study – przykładowy proces przebiegu kolejnych etapów w procesie.

4. Metody rozwoju talentów

• Katalog metod i narzędzi rozwojowych w programach talentowych, m.in.: szkolenia, projekty, executive coaching, zadania wdrożeniowe, rywalizacja, programy mentoringowe, networking, lunch and learn itp.
• Kryteria efektywności i czynniki sukcesu w programach talentowych.
• Weryfikacja efektywności programów talentowych.
• Bariery we wdrażaniu programów talentowych.

1. Mentoring jako akcelerator rozwoju w organizacji

• Prezentacja celu i oczekiwań organizacji co do roli mentoringu.
• Współczesne koncepcje kierowania karierami w organizacjach i tworzenie warunków do rozwoju potencjału osób szczególnie utalentowanych.
• Proces mentoringu: planowanie procesu mentoringu, projekt i harmonogram mentoringu, kamienie milowe w mentoringu, ocena efektywności działań rozwojowych.
• Struktura mentoringu: omówienie częstotliwości i struktury spotkań mentoringowych, ważnych dokumentów, sposobu raportowania, zadania wdrożeniowe itp.

2. Kompetencje mentora

• Ja jako Mentor – realizacja i omówienie kwestionariuszy autodiagnozy indywidualnego stylu osobowości, stylu komunikacji, stylu funkcjonowania zawodowego Mentorów (wzrost samoświadomości Mentora).
• Zintegrowanie działań mentora z przełożonym mentorowanego i innymi działaniami mentorowanego.
• Zapoznanie z technikami pracy stosowanymi w mentoringu.
• Zasady budowania dobrej atmosfery i konstruktywnych relacji interpersonalnych pomiędzy Mentorem a uczestnikiem Programu.

3. Identyfikacja i zarządzanie potrzebami rozwojowymi pracownika

• Zasady budowania dobrej atmosfery i konstruktywnych relacji interpersonalnych pomiędzy Mentorem a uczestnikiem Programu.
• Zasady funkcjonowania Indywidualnego Planu Rozwoju jako kluczowego elementu w procesie mentoringu.
• Właściwości osoby uczącej się – poznać swojego Mentee: osobowość, zachowania, cechy, wartości.
• Rozpoznawanie, kreowanie, weryfikowanie potrzeb rozwojowych i edukacyjnych.

4. Narzędzia pracy w mentoringu

• Toolbox Mentora – narzędzia i techniki wykorzystywane w mentoringu: budowanie relacji w mentoringu, typologia pytań, budowanie skutecznego przekazu informacji, metody i zasady udzielania motywującej informacji zwrotnej, uważne i aktywne słuchanie.
• Rodzaje rozmów mentorskich.
• Rozmowy coachingowe w mentoringu.
• Wybrane narzędzia motywacyjne – rola mentora w motywowaniu.